Ohne Scrum Master ist alles doof – Fragile Agile

Produktentwicklung und Projektarbeit ohne Scrum Master kannste zwar machen – ist dann halt kacke. Doch… ehm. Wi… (hust)… wie…. WIESO?

Na die Kombination aus Product Owner und Entwicklungsteam – wo führt die denn hin?

In einem Teamsystem ohne Scrum Master fehlt eine wesentliche Komponente. Nämlich die menschliche Instanz für Prozess-Einhaltung, Fortschrittsanalyse, Prozess-Verbesserung und „Supporting Leadership“. Es fehlt der Wächter, der Treiber – jemand der (neutral) aus der Vogelperspektive auf das Projektvorhaben schaut und für das Team, Organisation und Kunden auf die Einhaltung der Scrum-Versprechen achtet:

  • Lieferung des größtmöglichen Geschäftswertes
  • Potientiell auslieferbares Produkt/Software alle <= 30 Tage
  • Schnelle Offenlegung von Problemen
  • Kontinuierliche Verbesserung des Prozesses

Die Versprechen gehen dann mit hoher Wahrscheinlichkeit verloren. Dann baut ein Team und baut und baut und baut und baut und baut und baut… irgendetwas. Oder auch nicht. Ist ja dann egal. Oder haben Sie als Geschäftsführer die Zeit für den reibungslosen Ablauf in allen Teams zu sorgen? Hat es mit einem Teamleiter geklappt? Schauen Sie mal in die Projektstatistiken.

„Wir sind fast fertig! Noch 2-3 kleine Änderungen“

Ohne Prozesswächter sind alle zwar irgendwie kreativ – doch erfolglos und gelangweilt. Dann wird auf Feierabend und Pause gehofft.

Klar, man kann auch 16.000 Stunden im Jahr absitzen. Doch die meisten resignieren irgendwann – spätestens nach einem halben Jahr. Die suchen sich dann einen anderen Job. Andere werden krank – Burnout, Boreout, oder was ganz anderes. Wieder andere Arbeiten gedanklich an eigenen Projekten. Machen sich selbständig. Not macht erfinderisch. Oder andere perfektionieren eben das was sie tun. Dann wird das Haus was der Kunde haben wollte, eben ein Hochhaus mit 77 Etage, Tiefgarage und Hubschrauberlandeplatz am Dach.

Who cares?

 

Building it

 

Wenn sich Ihr Unternehmen das leisten kann, ok. Wenn es den Mitarbeitern egal ist was sie tun, ok. Wenn es Ihren Kunden egal ist ob etwas geliefert wird, ok. OK!

Mein Anspruch ist da ja eher, das die Arbeit – die den Großteil des Lebens ausmacht auch Erfolg, Spaß und Wachstum bringen darf. Arbeit ist in meinem Modell mehr als Anwesenheitspflicht. Es geht darin auch um Kunden die Ihrem Unternehmen vertrauen – die dafür zahlen das Sie das beste aus einer Investition machen. Wer zahlt schon für ein Produkt den doppelten Preis, wenn er weiß das es durch einen Mangel an Strukturen, Orientierung und Führung verbrasst wird?

Ein Scrum Master pro Team sorgt also dafür, das 6-12 andere einen guten Job machen können. Er hilft ihnen schneller und besser zu werden.

Ein guter Scrum Master…

  • …vereint Scrum Werte, -Ansätze und Wertschöpfung
  • …hat ein Gespür für das Team
  • …hat den Fortschritt und den Prozess im Auge
  • unterstützt dabei, dass das Produkt geliefert wird
  • moderiert wertvolle Meetings
  • gibt Möglichkeiten für kontinuierliche Verbesserung

Erst mit dem Dreigespann aus Team + Product Owner + Scrum Master entsteht eine ausgeglichene Team-Architektur die für kontinuierlichen „Flow“ sorgt – nicht zu viel und nicht zu wenig.agileFusion

Flow eben. Das merken die Mitarbeiter, das merkt der Kunde. Haben Sie schon einen guten Scrum Master?

 

7 Erfolgsfaktoren für schnellen Change – hin zur agilen Organisation

agileOrganisation

Gestern Abend stellte ich in 45 Minuten einen schnellen Weg zur agilen Organisation vor. Ein Erfahrungsbericht eines unternehmensweiten Change-Prozesses: „Umschalten auf agile Organisation“

Ein Aspekte waren dabei die 7 Erfolgsfaktoren für schnellen Change – diese an dieser Stelle noch einmal kurz vorgestellt werden sollen:

7 Erfolgsfaktoren für schnellen Change

  1. Geschäftsführung/Management beteiligt sich aktiv an der Lösungsfindung und Kommunikation des Change
  2. Es gibt führende Beteiligte die das agile Mindset verstanden haben und im Tagesgeschäft einbringen
  3. Einwände werden integriert und Lösungen adaptiert
  4. Strategische stabile Ausrichtung auf den Kunden statt interner Aktionismus
  5. Mitarbeiter haben Zeit und Möglichkeit den Change zu verstehen: Sprache, Hintergründe und Ziele
  6. Möglichkeit der Beteiligung einräumen
  7. Empowerment statt Angst – Einladen zum Lernen und Entwickeln von Kompetenzen

Einblicke in ausgewählte Slides

Fearless Change Titelfolie Ausgangssituation des Change Prozesses, Unternehmensinformationen Ziele der Organisation CoRe Culture Model Entstandener Nutzen Klar getrennte Entscheidungsräume

Haben Sie Interesse daran die Vorzüge agiler Zusammenarbeit in Ihre Organisations-Architektur zu nutzen? Kontaktieren Sie mich gerne.

Die Vorteile von Scrum und wofür es gedacht ist

Der Scrum-Flow mit seinen Rollen, Artefakten und MeetingsScrum in einfach?

Scrum ist ein leichtgewichtiger, agiler Management-Rahmen für die Umsetzung von Projekten mit einfachen Regeln. Das Vorgehen liefert ein inkrementelles Prozessmodell. Die wesentlichen Grundzüge zeigt dieser Gastartikel der im Blog bei Christoph Jüngling erschienen ist.
Der Scrum-Flow mit seinen Rollen, Artefakten und Meetings

Im zweiten Teil wird eine Möglichkeit vorgestellt, einen ersten Eindruck von Scrum zu erhalten.

Weiterlesen…

Wie wir Europameister werden oder Wie riskante Projekte gelingen

Germany soccer player, celebrating with the fans.

 

Was kann es für einen Fußballspieler Schöneres geben, als ein Tor zu erzielen? Purer Erfolg. Besonders in einer Meisterschaft. Gleiches gilt sicherlich für einen Projektleiter, der ein Millionen-Projekt zum Abschluss bringt. Doch was haben beide Situationen gemeinsam? Und was lässt sich daraus ableiten? Vor allem, was nicht? Dieser Artikel zeigt es Ihnen.Spielplan

Ein Artikel der als Gastautor im Portal der Nordhessen-Rundschau erschienen ist.

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FAQ: Oft gefragtes zu Scrum

Maze, career, business.

 

  1. Warum sollte niemand im Team anderen die Aufgaben zuweisen?
    • Das führt zur Frage wer am ehesten weiß wann, was, wie erledigt werden muss: Es ist das Team selbst. Auch wissen die Mitglieder eines Teams am ehesten wer was machen kann.
    • Durch einen solchen Prozess entstehen Abhängigkeit zu der Person die die Aufgaben verteilt. Ist diese nicht vor Ort, entstehen Wartezeiten.
    • Hindert die Selbstorganisation im Team.
    • Begrenzt die Wissensverteilung – nur wenige Personen kennen den Inhalt der Aufgabe
  2. Warum sollte der Scrum Master nicht aktiv im Team arbeiten?
    • Das bringt ihn in eine zwiespältige Rolle: er müsste den Prozess im Auge behalten und gleichzeitig seine eigenen Arbeitsergebnisse rechtfertigen.
    • Aus der Haltung heraus können die Scrum-Termine nur sehr schwer moderiert werden.
  3. Warum sollte das Daily Scrum nicht im Büro stattfinden?
    • Für das tägliche Treffen mit dem Team ist ein Ort geeignet an den sich die Teammitglieder aktiv hinbewegen. Das kann bei einem großen Büro mit im Raum sein. Es sollte jedoch fernab von den Arbeitsplätzen sein. Ansonsten neigen die Teammitglieder dazu, neben dem Daily Scrum parallel zu arbeiten.
    • Bewegung ist nützlich um die Gehirnaktivität anzuregen.
  4. Was macht der Scrum Master den ganzen Tag?
  5. Welche typischen Aufgaben erledigt der Product Owner?

Sie haben eine Frage zu Scrum?

Schicken Sie diese einfach an patrick@koglin.net

Gerne beantworte ich sie Ihnen.

Falls Sie mir die Erlaubnis zur anonymen Veröffentlichung geben, wird Ihre Frage an dieser Stelle eingefügt und ist für andere Interessenten einsehbar.

Die unterschätzte Wirkung von leichtgewichtiger Prozess-Visualisierung (#3)

Im letzten Teil der Artikelserie wurde ein ordentlich geführtes Taskboard vorgestellt. Es wirkt sich positiv für das Team in der Kundenpräsentation aus und steigert die Möglichkeit, das jeder sich eigenständig an den wichtigsten Aufgaben bedienen kann (Pull-Prinzip).

Prozessvisualisierung mit dem Burndown-Chart

Im dritten Teil der Artikelserie wird die Prozessanalyse mit dem Burndown-Chart näher betracht. Stabile Prozesse sind essentiell für ein einhaltbares Commitment gegenüber dem Kunden. In der Praxis wird beides durch Abweichungen gefährdet. Doch dazu im Artikel mehr! Diesmal bei der Lean Knowledge Base erschienen.

Die Voraussetzungen für erfolgreiche Projekte zu schaffen, ist einfach.

Lesen Sie den dritten Teil dieser Artikelserie bei der Lean Knowledge Base.

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Artikelserie „Prozessvisualisierung“

Teil 1: Einleitung in die Prozessvisualisierung – Warum ist das Thema im komplexen Kontext besonders wichtig?

Teil 2: Wie wirkt sich ein aktuelles und sortiertes Board auf die Selbstorganisation im Team aus?

Teil 3: Wie Wie können Abweichungen im Prozess mit dem Burndown-Chart identifiziert werden?

Es ist Zeit für Management 5.0 – also M A N A G E M E N T FÜNF PUNKT NULL

Richtig gelesen! Die Zeit der Experimente ist vorbei. Auch der eingestaubte Paradigmenwechsel darf längst zu den Akten gelegt werden. Ebenso dürfen schwierige Veränderungsprozesse, lange Weg-Wanderungen und Bergsteiger-Touren beendet werden. Denken Sie einmal an die vielen Widerstände die sich dabei aufgetan haben.

Kluges Kind vor einer Wand mit Innovation Konzept und Symbolen

Kluges Kind vor einer Wand mit Innovation Konzept und Symbolen

Orientierungslose Diskussionen in Barcamps gehören der Vergangenheit an und auch Reisen ins Silicon Valley sind demnach obsolet. Glücklicherweise hat uns Niels Pfläging aufgezeigt welche Verschwendung dabei entsteht. Wir folgen Lars Vollmer und gehen »Zurück an die Arbeit«.

Die Lösung für das Unternehmen DER Zukunft!

(Wir haben den Artikel absichtlich großgeschrieben um auf die enorme Bedeutung hinzuweisen.)

Die digitale Führung wird noch ein paar Wochen mit Patches versorgt. Anschließend bitten wir Sie jedoch organisationsweit auf Management 5.0 zu aktualisieren. In ein paar Wochen werden wir mit der digitalen Transformation… ach nein, entschuldigen Sie, das war das alte System. Wir werden einfach Flippen wenn wir Management 5.0 ausreichend vorbereitet haben.

Nun. Lesen Sie in diesem Beitrag die wesentlichen Neuerungen rund um Management 5.0.

Wie kommt es zu diesem Wandel?

Nun. Eine Studie der ScrumLeanAssociation hat gezeigt, das die Digitalisierung und die Agilisierung deutscher Unternehmen weit fortgeschritten ist. Auch der Beginn der digitalen Abbildung der kompletten Customer Journey hat begonnen. Die analoge Führungskraft zählt offensichtlich zur Vergangenheit. Das bedeutet, einen erfolgreichen „Roll-out“ der fünf wichtigsten Persönlichkeitsmerkmale einer digitalen Führungskraft. Der Manager von heute ist „open-minded“ und denkt „outside the box“.

Nun. Unsere Umfragen haben ergeben, das demnach die Führungsstärke um 24 % und die Selbstorganisation um 17 % gesteigert werden konnten. Was das konkret für die Handlungsprioritäten bedeutete, das durften alle, vor allem die obersten Lenker, erst lernen. Wir erinnern uns: das alles ohne definierte Verfahren! Somit wurde sogar erlaubt während dem gemeinsamen Lösen von komplexen Problemen in der Kantine zu sitzen und Kaffee (also Kaffee 4.0) zu trinken. Manche Räume wurden sogar mit Whiteboards oder Flipcharts ausgestattet. (Papier und Stifte können über einen Bestellprozess angefordert werden, mit Freigabe vom Abteilungsleiter.)

Nun. Den führenden Unternehmen auf diesem Gebiet ist es sogar gelungen, das die Mitarbeiter sich durch Möglichkeiten zum Denken weiterentwickeln. Sie dürfen dabei tatsächlich in Ruhe arbeiten oder das Bürogebäude verlassen. Manche sogar Weiterbildungsveranstaltungen am Wochenende in Anspruch nehmen. In einigen Organisationen gibt es Fitness-Studios, Kickertische oder kostenlose Getränke. Pure Innovationen. Ruhige Räume für die Zusammenarbeit mussten dabei leider für Entspannungsräume oder größere Einzelbüros entbehrt werden.

Nun. Aber auch das Arbeiten in der Bahn hat Management 4.0 ermöglicht. Der Mitarbeiter profitiert nun davon bei angeordneten Dienstreisen gleichzeitig arbeiten zu können. Das alles ohne Bonuszahlungen und bei monatlicher Kündigungsfrist. Alles Fortschritte die der Kunde klar spürt.

Dennoch, überall Unklarheit

Nun. Heute in einer komplexen Zeit in der eigentlich keiner mehr so recht weiß, was zu tun ist, brauchen wir wieder den Fokus auf das, was jeden antreibt: Wachstum.

Ja, richtig gelesen. Das sind (schon wieder) disruptive Veränderungen.

Nun. Wir wollen an dieser Stelle nicht zu viel vorwegnehmen. Die Details wird unser »Management 5.0 Ausschuss« in den nächsten Monaten in aller Ausführlichkeit veröffentlichen. Doch ein enormer Unterschied im Gegensatz zur Vorgängerversion wird sein: endlich wissen wir wieder, was zu tun ist.

Was liefert Ihnen das Management 5.0 Paket?

Nun. Unsere Experten haben sich drangesetzt und das Beste aus Industrie 4.0, #newWork, #nextHR und Mitarbeitermotivation 2.0 zusammengeführt. Das beste daran: Management 5.0 verzichtet auf all das, was sich als zähe Verschwendung, ethisch kritisch oder als schlichte Geldverbrennung herauskristallisiert hat.

Wir geben Ihnen einen konkreten und beispielhaften Überblick:

  • Verzicht auf basisdemokratische, unwirtschaftliche und unfaire Konzepte auf Basis von Mehrheitsentscheidungen
  • Einführen von Konsensdemokratie und Nutzen des konsultativen Einzelentscheids
  • Auflösen von Zielvereinbarungsgesprächen, Mitarbeiterbeurteilungen, Bewerbungsgesprächen und 360° Feedback
  • Absagen aller Jour Fixes und Statusreports
  • Verzicht auf Talentpools und monatliche Mitarbeiterbefragungen
  • Ersetzen des klassischen Organigramms
  • Ablösen aller Change-Kommissionen und der HR-Abteilung
  • Anbieten von Mitarbeiter-Services
  • Fokussieren der Mitarbeiterkompetenzen statt Jobtitel aufzulösen
  • Verständliches Formulieren der Unternehmensziele
  • Ermöglichen von effizienter Mitarbeiterbeteiligung
  • Analysieren und kommunizieren der Kundenbedürfnisse
  • Statt Feedback vom Chef gibt es Feedback vom Kunden (und zwar zum Produkt)
  • Steigern der Außenwirkung der Organisation durch Verbessern der Arbeitsbedingungen
  • Aufgeben der Zielverfolgung von Motivation, Spaß und Vertrauen – stattdessen am Kontext arbeiten damit diese qualitativen Aspekte erreicht werden

Interessiert? Dann bleiben Sie dran. Es ist ganz einfach.

Wieso das Lösen von Konflikten gewinnbringender ist als zentrale Regelkataloge

Überall ist die Rede von der »Agilisierung« und der »Dezentralisierung«. Organisationen haben damit die Potentiale erkannt. Doch entscheidend ist die Semantik dahinter. Die Haltung die jemand einnimmt, der diese Themen vertritt. Sie ist ausschlaggebend dafür, ob sich in der OrganBildschirmfoto 2016-04-07 um 13.03.11isation etwas wirksam ändert oder nicht.

Systemberatung, die alles beim Alten belässt, ist Verschwendung

Dieser Artikel liefert ein Beispiel für Gegensätzlichkeiten hinter den Begriffen. Dabei geht es nicht um gut oder schlecht, sondern um die kursierenden Auffassungen. Ich beziehe sozusagen Position, um Ihnen zu zeigen, was den Unterschied ausmacht. Sie können anhand dieser Kriterien intelligent differenzieren.

Im zweiten Teil zeigt dieser Artikel die Bedeutung von Konflikten in diesem Zusammenhang auf. So viel vorab: das sichtbar machen und lösen von Konflikten ist entscheidend um teure Prozesse zu vermeiden.

Starten wir mit der Betrachtung einem Beitrag, der heute morgen erschienen ist: »Agilität und Stabilität? Geht doch!«

Alte Semantik in neuem Wortgewandt – ein Brückenschlag?

Der Autor schreibt in diesem Beitrag folgendes:

Wirklich agile Unternehmen zeichnen sich laut McKinsey dadurch aus, dass ihre Dynamik auch bei den Schlüsselprozessen durch ein stabiles Rückgrat unterfüttert ist.

Quelle: xing-Branchennews

Das klingt im ersten Moment doch wunderbar. Wir brauchen Führung mit stabilem Rückgrat die Konflikte akzeptiert. Doch, Moment, das war offensichtlich nicht gemeint:

Dabei handelt es sich üblicherweise um Prozesse mit Signalwirkung, in denen diese Unternehmen individuell herausragen und die sie explizit standardisieren können – was andere Firmen aber nicht einfach kopieren können.

Ist das die Empfehlung für hochkomplizierte Prozesse zum Wettbewerbsvorteil? Keine Kunde profitiert von Prozessen.

Darüber hinaus entspricht das…

a)  …genau dem Konkurrenzdenken der Vergangenheit und

b) …der Empfehlung komplizierte Prozesse zu entwickeln statt Wertschöpfung zu betreiben

Aus meiner Sicht ist das nicht die Idee hinter „Agile“. Es geht stattdessen um eine Optimierung der Wertschöpfung. Somit ist der Fokus auf den Kunden ausgerichtet, nicht auf Mitbewerber.  selbstreflexionSie spielen eine Rolle für die Produktausrichtung, sind aber nicht der Maßstab bei der Führung.

Es geht stattdessen um Selbstreflexion der eigenen Organisationen:

  • Wie kann der Kundennutzen gesteigert werden?
  • Was müssen wir dafür tun?
  • Welche Kompetenzen liegen bei uns vor und wie können sie genutzt werden?

Das ist essentiell.

Das eine führt zum Hinterherlaufen von Wettbewerbern und das andere ist die Konzentration darauf wie die eigenen Fähigkeiten für den Kunden gewinnbringend eingesetzt werden können.

Erfahrungsgemäß gelingt das wesentlich besser, wenn Teams nicht mit Prozess-Einführungen belastet werden.

Prozess-Einführungen sind Verschwendung pur.

Bei »Agile« stehen daher Wertschöpfung für den Kunden und schmale Prozesse im Vordergrund. Vorgehensweisen die nicht einbetoniert sind. Leichtgewichtige Arbeitsweise ohne zentrale Vorgaben. Dezentrale Teams in der Größenordnung 8-12 Mitarbeiter benötigen keine Standards.

Wenn überhaupt, ein Mindestmaß an Standards und viele Freiheitsgrade selbst zu entscheiden. »Agile« formuliert daher üblicherweise einen Rahmen an dem sich Menschen orientieren können. Er zeigt: was geht und was geht nicht? Wann sind gemeinsame Entscheidungen erforderlich.

Erkennen Sie den Unterschied?  »Agile« geht davon aus, das Menschen dazu in der Lage sind das richtige zu tun, wenn sie es wissen. Daher spielen Prozess-Visualisierungen eine derart große Bedeutung.

Das Menschenbild dahinter: Du bist ok, ich bin ok.

Daher nutzen Regeln oder die Einführung von Verhaltensnormen rein gar nichts. Dies wird in dem Artikel ebenfalls vorgeschlagen:

Aber je stärker die Verhaltensregeln auf allen Ebenen etabliert sind, umso leichter könnten im Streben nach Agilität Strukturen, Governance und Prozesse verändert werden.

Die Einführung von Regeln führt dazu, das sich Menschen nach Standards ausrichten. Es zwingt sie sozusagen in naives Verhalten. Bei steigenden Regeln oder geänderten Prozessen wird schließlich der Großteil der Energie auf Erfüllung der Anforderungen des Unternehmens gelenkt. Weit weg vom Kundenwunsch.

Organisationen sollten die Komplexität der Menschen am Leben erhalten.

Nur mit intelligentem Handeln können komplexe Probleme gelöst werden. Die Orientierung am Chef nützt dabei rein gar nichts. Deswegen muss es bei der Einführung von »Agile« zwangsläufig zu Konflikten kommen. Wieso?

Ein Mitarbeiter der zuvor um acht Uhr seine Arbeit begonnen hat, wirkt »vernünftig« wenn es eine Regel gibt, das der Arbeitsbeginn einheitlich vorgeschrieben ist. Er bekommt bestimmt seinen Bonus.

Stellen Sie sich vor, ein Chirurg operiert, ohne Heilung zu unterstützen. Für mich als »Systemchirurg« undenkbar.

Angenommen wir etablieren dort agile Vorgehensweisen, um die Kundenorientierung zu verbessern. Nun stellen wir in einer Retrospektive fest, dass ein Großteil der Kunden erst um zehn Uhr ins Büro kommen. Die Auslastung des Mitarbeiters ist also zwei Stunden lang sehr niedrig. Darüber hinaus verpasst er die meisten Kundengespräche in den Abendstunden.

In einer Retrospektive käme dies mit hoher Wahrscheinlichkeit irgendwann zum Vorschein. Die Maßnahme lautet dann die Arbeitszeitregelung zu kappen. Das ist aus Kundensicht zuvorkommend.

Rein aus der organisatorischen Betrachtung verhält sich dieser Mitarbeiter jedoch nicht Regelkonform. Das führt zu Mißverständnissen, wenn die Verantwortlichkeiten in einer Organisation nicht klar geregelt sind, also: Wer darf was selbst entscheiden?

Über Wesentliches zu sprechen hilft.

Der Konflikt spitzt sich in einer Organisation zu, wenn nicht offen über solche Missverständnisse gesprochen werden.

Es kommt zur Verschärfung von Maßnahmen. Neue Regelkataloge werden formuliert oder Prüfsysteme etabliert die aufdenken, wann ein Mitarbeiter die Regeln missachtet hat. Es folgt Bestrafung. Der Bonus wird gestrichen.

Das führt zur Destabilisierung eines ganzen Systems, nur weil ein einziger Konflikt nicht gelöst wurde.

»Agile« sagt daher aus meiner Sicht: sorge für dezentrale Teams die eigenständig handeln dürfen. Schaffe die Voraussetzungen dafür, dass den Mitarbeitern vertraut wird. Das Lösen von Konflikten wird zur unmittelbaren Herausforderung, damit eine Organisation intelligent handelt.

Scrum – oft gestellte Fragen

Dieser Artikel beantwortet kurz und knapp typische Fragestellungen zu Scrum.

rugby

Was sind die drei wesentlichen Unterschiede zu klassischem Projektmanagement?

  1. Typisches Projektmanagement arbeitet üblicherweise mit festem Budget, abgestimmten Inhalt und definierten zeitlichen Zielen. Scrum hingegen mit einer definierten Produktversion, festen Auslieferungszyklen und einer flexiblen Möglichkeit die inhaltlichen Aufgaben zu verändern.
  2. Es gibt keinen Projektleiter. Stattdessen einen zentralen Moderator der ebenfalls für die Stabilisierung des Prozesses verantwortlich ist. Daneben gibt es jemanden der die Wertschöpfung optimiert. Er trägt die Rechenschaftspflicht dem Kunden gegenüber
  3. Geht es im Projektmanagement oftmals um klare Auftragsformulierung (Verträge, Lasten- und Pflichtenhefte) wird im agilen Kontext auf menschliche Beziehungen gesetzt. Es wird viel dafür getan um Feedback aufzunehmen und die Arbeit daran anzupassen.

Welche Voraussetzungen benötigt ein Projekt mit Scrum?

Das Management sollte intelligent abwägen, wann und wo Scrum eingesetzt werden kann und wo nicht.

Was sind Indikatoren für den Einsatz von Scrum?

  • Projekte mit hoher Komplexität (ungenaue Anforderungen, Unsicherheiten bei der technologischen Umsetzungen, Unklarheiten darüber ob ein Produkt den erwarteten Gewinn bringt, enge Zusammenarbeit, etc.)
  • Teams die sich bei gleichbleibender Qualität schrittweise verbessern wollen
  • Organisationen die schneller auf Marktveränderungen reagieren möchten

Dieser Artikel wird regelmäßig erweitert.

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Die Antworten sind vereinfacht und lassen bewusst den komplexen Kontext außen vor. Hierfür empfiehlt sich ein persönliches Gespräch, eine Teilnahme an einer „Community of practice“ wie dem agilen Montag oder die Teilnahme an einem Training.

Die unterschätzte Wirkung von leichtgewichtiger Prozess-Visualisierung (#2)

Business brainstorming and resource planning with team

Daily Scrum im Team – das Task-Board steht im Fokus

Im ersten Artikel dieser Reihe wurde gezeigt wie und warum ein Team sich in komplexen Projekten regelmäßig über neue Informationen austauschen sollte.

Das Daily Scrum ist eine gute Gelegenheit dazu. Mit dem Task-Board wird dabei der Dialog unterstützt. Zusätzlich fördert es das gemeinsame Commitment und visualisiert den Fortschritt.

Nun sind diese Ergebnisse natürlich auch für das Management und Kunden interessant. Da Task-Board zeigt schließlich, was ursprünglich geplant und miteinander abgestimmt wurde.

Somit wird das Task-Board oftmals im Scrum-Review präsentiert. In der Produktpräsentation. Ein Grund mehr weshalb es mobil, also fotografierbar, und leicht verständlich sein sollte. Denn…

Der erste Eindruck zählt: Die Visualisierung wirkt sich auf das Ansehen des Teams aus

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Ein chaotisches Task-Board verursacht Zeit-Verschwendung

Weder der Kunde noch das Management haben die Zeit oder Geduld sich die Arbeitsweise eines Teams bei der Produktpräsentation (Sprint-Review) lange erklären zu lassen. Das nervt und kostet. Immerhin sind oftmals mindestens zehn Teilnehmer dabei. Sie erinnern sich an das LEAN-Prinzip „reduce waste“.

Das gilt vor allem eben dann, wenn ein Kunden oder Geschäftsführer pro Woche an drei oder vier Sprint-Reviews teilnimmt. Außerdem soll das Team im guten Licht erscheinen und schnell die wesentlichen Informationen aufgezeigt werden, oder?

Den aktuellen Fortschritt zu verstehen, muss also intuitiv möglich sein. Ohne lange Erklärungen und Mißverständnisse.

Es gilt:

»Umso einfacher der Prozess, umso weniger Verschwendung.«

Ein übersichtliches und einfach gehaltenes Task-Board beschreibt die Aufgaben verständlich, gibt einen Überblick zum Sprint-Ziel und den Prioritäten.

Wie im vergangenen Artikel beschrieben, sollte es in zwei Minuten lesbar sein.

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Ein Beispiel für ein übersichtlcihes Task-Board. Der Stil ist einheitlich, die Aufgaben wurden übergeordneten „Epics“ zugeordnet die beschreiben um was es geht und die Beschreibungen besitzen einen hohen Informationsgehalt.

Welche Konsequenzen hat ein schlecht visualisierter Prozess für das Produkt?

Hohe Abweichungen und eine hausgemachte Prozesskomplexität verringern die Qualität der Fortschrittskontrolle. Denn, sind Aufgaben in einem chaotischen Format, können sie schwerer ausgewertet werden. In der Konsequenz bedeutet das, dass dieser wichtige Aspekt seltener stattfindet.

Ebenfalls ist fast unmöglich, den erfolgreichen Aufgaben-Abschluss zu gewährleisten. Nur mit hohem Aufwand kann geprüft werden ob die ursprüngliche Schätzung korrekt war oder alle Aspekte umgesetzt wurden.

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Und wie wirkt das auf das Team?

Für das Team sind die Konsequenzen andere. Sie werden daran gehindert ein Verständnis für die gemeinsamen Aufgaben zu entwickeln. Auf der einen Seite rein visuell. Denn das chaotische Board ist bereits aus zwei Meter Entfernung nicht mehr zu entschlüsseln.

Auf der anderen Seite allerdings auch inhaltlich. Aus den Aufgaben geht nicht hervor, was tatsächlich gefordert wird. Das ist jedoch zwingend erforderlich für ein gemeinsames Verständnis und das Commitment als Team. Es hindert die Selbstorganisation.

Ebenfalls ist die Semantik der unterschiedlichen Größen, Farben und Zusatzzettel unklar. Jemand der eine Aufgabe übernehmen möchte, wird darauf angewiesen sein, das ihm jemand eine Aufgabe zuweist. Das entspricht ebenfalls nicht einem leichtgewichtigen Pull-Prinzip eines selbstorganisierten Teams.

Es gilt:

Jedes Teammitglied sollte in der Lage sein eine Aufgabe vom Board zu ziehen. Das Board gehört dem Team.

Grundlage dafür ist, das jede Aufgabe so formuliert ist, das sie ohne weiteres von jemanden im Team übernommen werden kann. Die Erklärung des Product Owner im Planning Meeting unterstützt dies lediglich.

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Ein klares Task-Board unterstützt das Team. Die Aufgaben sind lesbar und fotografierbar. Perfekt für den Einsatz im Sprint-Review.

Erkennen Sie den Unterschied? Das recht Task-Board zeigt welche Aufgaben erledigt wurden, welche noch offen sind und welche Details entsprechend enthalten sind. In Kürze könnten beispielsweise die geschätzten Story Points aufsummiert werden oder ein Teammitglied sich einen Überblick verschaffen.

Zusammengefasst

Sie haben in diesem Beitrag hoffentlich das positive Beispiel für die Gestaltung eines Task-Board entdeckt.

Darüber hinaus wurden die Konsequenzen einer schlechten Prozessvisualisierung dargestellt. Der Eindruck der Arbeitsorganisation ist ausschlaggebend für das Ansehen des Teams. Zusätzlich steigert ein verständliches Task-Board die Selbstorganisation. Die Hemmnisse damit eigenständig zu arbeiten sinken.

Insgesamt steigt schließlich die Qualität der Fortschrittskontrolle. Potenzial für weitere Optimierung.

Das und das Artefakt Burndown Chart betrachten wir im nächsten Teil detaillierter.

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Artikelserie „Prozessvisualisierung“

Teil 1: Einleitung in die Prozessvisualisierung – Warum ist das Thema im komplexen Kontext besonders wichtig?

Teil 2: Wie wirkt sich ein aktuelles und sortiertes Board auf die Selbstorganisation im Team aus?

Teil 3: Wie Wie können Abweichungen im Prozess mit dem Burndown-Chart identifiziert werden?